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媒体报道

北大国发院朗润企业家高端对话:宋志平:高质量阶段企业的发展战略

来源:CNBM发布时间:

       我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,围绕高质量发展,结合宝马娱乐bm7777-宝马娱乐城-bm7777.com的实践,我和大家共同探讨进入高质量发展阶段,企业面临哪些挑战、制定怎样的战略、采取哪些措施。我从以下几方面和大家分享。

一、从高速增长到高质量发展

       改革开放40年以来,我国经济高速增长解决的是“有没有”的问题。早期我国建材企业规模都很小,像水泥生产线的装备和技术都从德国、日本等地购买。现在我国建材行业的技术和水平都处于全球领先水平,很多跨国公司都来购买我们的装备和技术。

       改革开放初期,我国水泥产量只有1亿吨左右,去年达23.4亿吨,占全球总量的60%左右。高速增长是经济发展必经阶段,我国经济迅速发展成为全球第二大经济体。2002年我国GDP首次突破10万亿元,去年达到82.7万亿元,GDP增速维持在6.5%左右,虽然增幅有所下降,但仍保持在较高的增长平台上。

       放眼全球各国,经过高速发展后能快速转向高质量发展的国家,大多转型都比较成功,避免掉入“中等收入陷阱”。现在大家已形成共识:继续保持经济高速增长不现实,合理利用资源、保护环境气候等对企业提出了新的要求;我国经济总量已经很大,需要从重视速度和数量转向重视质量和效益。

       2002年原中建材和原中材两家企业营业收入合计36亿元,两材重组后,2017年中国建材营业收入3042亿元,在世界五百强位列第259位,今年排名可能还会提升。中国建材从一家“草根央企”发展成为世界知名企业,取得这样的成绩实属不易。

       近年来,在中国建材的引领下,我国水泥行业取得了不错的效益,然而这样的局面能否持续,中国建材下一步该如何发展,这是我们必须认真思考的问题。大企业的发展和国家经济形势息息相关,过去在解决“有没有”的问题时,大企业“一马当先”,同时自身也受益。现在进入高质量发展阶段,大企业也要快速转型。

二、高质量发展阶段面临的挑战

       一是产能过剩。市场经济是过剩经济,凯恩斯主张政府采取扩大公共工程等方面的开支,增加货币供应量,以增加国民收入,实现充分就业。过去我们用投资、消费和出口“三驾马车”拉动经济增长,在解决问题时,通常是“水多加面、面多加水”。现在几乎每个行业都有过剩,需要把“面”和“水”都舀出一些。去年我国水泥产能35亿吨,销量24.3亿吨,企业要通过供给侧结构性改革,推进“三去一降一补”,积极从供给端去产能。

       二是技术革命。智能化时代来得特别快,超乎人们想象。很多人对建材企业的印象可能还停留在过去,认为是“砖瓦灰沙石”。其实中国建材的工厂已发生日新月异的变化,被称为“花园中的工厂、草原上的工厂”。过去一个日产5000吨的水泥工厂需2千人,现在仅需50人左右。中国建材有很多智能化工厂,有些新材料工厂全部使用机器人。看到智能化带来的变化,我时常被这些企业所感动。

       三是绿色环保“我们既要经济发展,也要坚持环境保护”。气候变化引发人们越来越多的关注,雾霾严重影响了人们的生活,我们应该从根源上解决,绝不为经济发展而破坏环境。中国建材在密云建设的绿色小镇是很好的示范,北京周边地区如果都改用北新的加能源5.0房屋,工厂安装脱硫脱硝和双收尘系统,雾霾问题就会迎刃而解。

三、高质量发展的内涵

       企业要转向高质量发展,那么如何才能称得上高质量。一是企业的结构高质量。组织结构、财务结构等的质量要高,企业要夯实基础;二是技术水平和创新能力高质量。企业要提升技术和内在创新能力,推动产品向供应链高端发展;三是产品和服务高质量。企业要为客户提供最优的产品和服务,这是做企业最根本态度;四是组织团队高质量。企业通过培训学习,加大人才培养力度,提升人才质量。

       培育具有全球竞争力的世界一流企业,是适应新时代高质量发展的需要。企业实现世界一流要具备四点:一是技术一流。技术是企业的核心竞争力,全球65%的大型水泥和玻璃EPC工程是由中国建材承建;二是管理一流。管理是企业永恒的主题,但并不神秘,企业在经营中要扎实做好各项基础工作,把顾客利益和产品质量永远摆在首位;三是效益一流。赚钱的企业不一定都是好企业,但不赚钱的企业一定不是好企业。中国建材旗下北新建材的石膏板规模位居世界第一,产品价格高于跨国公司,效益非常好。四是品牌一流。企业要提升品牌知名度,打造良好美誉度。做品牌不容易,要久久为功。北新建材一直坚持“质量上上,价格中上”的经营理念,“龙牌”成为行业的知名品牌。

四、高质量发展的战略目标

       做企业要有目标,要有效配置资源,打造百年老店。中国建材按照世界一流、高质量发展的思路,制定了短期、中期、长期三阶段的发展目标,这是与国家战略、十九大报告发展阶段相吻合的。

       集团到2020年,实现营业收入3500亿元,利润200亿元,基本建成具有全球竞争力的世界一流企业;

       到2035年,营业收入翻番、利润500亿元左右,全面建成具有全球竞争力的世界一流企业;

       到2050年,营业收入超万亿,利润总额上千亿,成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。

五、高质量发展的措施

       中国建材结合自身经营实践,确定了高质量发展的五项措施。

       一是做强主业。立足主业,夯实基础。关于多元化和专业化,一直以来人们都有不同的看法。大多数企业可能还是适合专业化。中国建材主张“业务归核化”,水泥、新材料、国际工程形成了“三足鼎立”。著名的帕卡德定律讲到,人才成长速度跟不上企业成长速度,企业很快会衰败;面临的机遇太多,企业也可能会衰败;很多企业失败并不是不创新,而是战线拉得过长。

       二是瘦身健体。现在很多企业规模大,层级多,数量多。中国建材加大减机构、减层级力度,过去三年压减20%的企业,未来三年还要调整优化业务结构、组织结构和人员结构,继续压减20%,确保企业提质增效。

       三是强化管理。高质量发展的企业,要靠管理出效益,靠管理降成本,这是管理者必须具备的基本功。做企业最要紧的“三大法宝”是管理、机制和企业家精神。管理要持之以恒,是企业的看家本领,一刻也不能放松。机制是调动大家积极性和创造热情的,要靠深化改革取得。企业家精神是说企业要有一个好的企业家带头人。

       四是创新转型。中国建材有四大创新转型。第一,高端化。建材行业整个产业链要从中低端、中端向中高端发展;第二,智能化。智能化有助于提高劳动生产率、提高精准度,有助于提升质量、降低成本;第三,绿色化。企业在创新之初就要从社会责任出发,追求绿色环保,确保产品绿色低碳、安全舒适,生产过程中尽量采用循环利用的工业和城市固体废弃物,力争做到近零排放;第四,国际化。中国建材确定“六个一”的国际化目标,秉持为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务的三个原则。

       五是机制革命。机制是企业发展的原动力,企业有机制才能更好地发展。企业要进行机制革命,建立有效机制,充分调动员工积极性,增强企业向心力和凝聚力,使企业成为社会、股东、员工的利益共享平台,构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系,使企业焕发新的活力。 

附:陈春华教授分享实录及精彩对话实录

来一场中国企业的质量革命,引领未来

北大国发院BiMBA商学院院长、管理学教授陈春花

       两年之前有约,请宋总在玉兰花开的树下,谈谈中国企业的问题。今天下午我们就在玉兰花开的树下和宋总进行对话,感谢玉兰花开,感谢宋总。

       我们在选这个话题的时候是源于三个最主要的原因。第一个原因的确是中国进入了一个新时代。过去的改革开放40 年,让中国有机会真正站在世界舞台。这不仅仅是国家站在世界舞台,中国企业也站在世界舞台。第二个原因是驱动这40年成长的原因,其中有一个是跟中国企业家相关的,每一个人欲望的激活,企业家精神使得在过去40年当中,中国企业有了长足的发展。第三个是因为我们接下去有非常多的挑战,怎样去应对这些挑战?所以我们商定,本次对话圈定了一个特殊的概念——质量革命。

一、检验企业可持续发展的三个层面

       一家企业真正要在市场中持续发展,它要拥有什么样的特质?如果它不能拥有这些特质,就没有办法在这个市场当中存活下来,就没有办法真正的实现他所设立的目标,我们今天来倾听宋总分享。我们知道,他带领两家企业进入世界五百强。中国企业在早年的时候最大的梦想就是进世界五百强,很多企业在设定自己目标的时候,把它作为最重要的目标。非常多的企业也会说,进世界五百强可能要花100年的时间,要花一两代人的时间。但是我们回首望去,宋总在中国建材和国药的实践里都把它变成了现实。中国企业有能力跟世界对话,背后的原因到底是什么?我通过研究知道,企业在市场上真正存活下来,必须要接受三个层面的检验。

       第一个就是效率和竞争力。效率和竞争力其实就是能够检验企业的最主要部分。做企业受到的最大挑战,其实是在于它由外部来评价和检验的。如果我们没有能力得到市场公认、行业公认、顾客公认,我们就没有办法衡量企业是好还是不好。

       第二个是企业是不是真的推动了进步。它不光是一个赚钱的企业,它还是一个推动进步的企业,对人类的生活,对人们的成长是有帮助的。我看到非常多的公司,可能是生产一个很小的产品,但是确确实实因为生活中拥有了它,你会觉得生活是美好的。就像宋总在介绍中国建材,今天看到它是绿色的、环保的、而且尽量在减少环境损耗,我们就会发现它其实就是在推动进步。

       第三个是企业在市场当中承担的责任到底有多大。这个责任涵盖非常多,比如说对于社区责任、领域责任、对世界所承担的责任。

二、质量革命需要的八种能力

       从企业的逻辑看,实际上三个方面要被检验,一个是经济效益的检验,一个是对于生活进步的检验,还有承担的责任和价值贡献的检验。沿着这个思路我们来看,一家我们称之为有质量的企业,到底要怎么做呢?通过研究我们发现,做一家有质量的企业其实真的很难。因为它至少需要八种能力,少一个企业质量就是有问题的,我简单跟大家介绍一下。

       第一就是企业的成长性,也就是我们习惯上说的可持续性。一家企业的大与小是动态的过程,我相信宋总在做中国建材的时候,也许在那个时候会有很高的想象,但是我觉得有这么巨大的成长,他一定是后来才确定的。所以我不是特别关心企业的大小,我真正关心的是企业的成长性。企业的成长性离不开三个要素,第一就是顾客。为什么很多企业觉得很困难?其实真正困难的原因就是因为顾客变了企业还没有变。当企业的成长跟不上顾客的成长,最简单的方法就是淘汰它,这是顾客的权利。第二成长性还取决行业的进步。我相信中国建材走到今天,能够作为全球领先的企业,很大的原因是因为这个行业进步是在它引领下实现的。如果这个行业的进步是在别人的引领下,那恐怕它就没有机会了。第三个就是员工的成长性。我们会发现有一部分的企业,它并没有很认真地关心人的成长。有时候他们问我说,陈老师你到底会选什么企业?我说就是对人投入、对人才关注的,这个是非常重要的。我们在谈一个有质量的企业,第一条就是成长性,这个成长性来源于三个部分,一个是顾客的,一个是行业的,一个是员工的。做好这三点,企业才具有可成长性。

       第二个能力是技术驱动创新。我们今天之所以谈质量革命,就源于我们过去40年中很多企业完全用资源、用市场的机会去获取增长。我们以前叫做高增长,因为市场足够大、资源足够多,两个叠加起来,的确就可以化作高增长。但今天为什么不能走这条路?核心的原因就在于增长方式不能再来源于这两个部分了,我们要来源于在创新当中驱动价值成长,创新已成为有质量企业很重要的内在动力。

       最近我们会看到,以前不愿意讲技术的人都认真地去讲“要变成一家技术公司”。以前我最怕听到一些老板们讲“我没读过什么书”、“我是个农民”,一旦说这两句话,基本上就是认为自己是比较有钱的,认为读书的肯定没多少钱。大家最近不怎么说这两句话了,常常说的是“我这个地方有很多新东西,你来看看”。还有更多的人会告诉我说“我去了好多地方读书”,今天我们会看到知识、学习,跟创新是紧密相关的,离开知识和学习就不可能诞生有质量的企业。

       第三个是企业跟环境的匹配能力。今天的环境有几个很大的特点,第一个特点就是非常强调绿色,金山银山不如绿水青山。我们在共同的地球上,在一个大环保概念下,一定要很清楚地知道,企业必须是绿色的企业、环保的企业,必须是理解遵循并且能够实现全球环境游戏规则的企业,这就是环境的匹配能力。

       另外,我们今天环境最大的特点是什么?不确定性成为常态,如果企业跟环境匹配能力很强,就有能力把不确定性变成机会。我们今天的环境还有一个很有意思的地方,就是这个环境基本上是指向未来的。所以我们就不断地要求企业具有面向未来的能力,你不能回到过去。一个好的企业很大的挑战就是要自己放弃自己,你得不断地把自己的经验和习惯往下放。宋总没有在乎他的年龄,一直讲到2050年,我还想着是不是2050找个机会跟他树下对话,我们就觉得这个企业一定是有质量的,因为他在讨论未来,他没有跟你讲说过去怎么样,最多说个数据对比,变化在什么地方。

       第四个就是领导者。我们看一个企业的质量,真的第四个维度就是看领导者,我相信中国建材能看到这样的结果,一定是跟宋总和宋总带领的领导团队有关系。为什么这个变得这么重要?领导人有三件事情对企业影响非常大。第一件事情就是价值观。就像我们来到朗润园,之所以喜欢这地方,因为在这个地方你会有对于中华文化、中华民族的家国情怀,在这个地方很难只讲你自己。你只要坐下来,人就会静下来,它有这样的价值沉淀在这里。我一直对我们的商学课程有一个很独特的感受,我们希望大家来到这里学习是有收获的,除此之外还有你的价值沉淀,它让你形成独特的气质。我相信这也是宋总喜欢这里的原因,不仅因为它好看,更是因为这里有一种味道的沉淀。当我们的六位创始教授从国外回到中国来,用全球视野面临中国问题,朗润园就永远地跟民族的命运组合在一起。为什么告诉你领导人很重要,就是因为价值观。

领导人第二个最重要是企业家精神。改革开放40年,我们最特殊的是什么?企业家精神。我们现在甚至会讨论国有企业家,确确实实企业家精神就在里边,这是领导人给的。领导人还有一种最重要就是战略思维和他的视野。我们在谈有质量的企业时候,对领导人的要求其实非常高。

       第五个就是价值链跟价值网络。我第一次听宋总报告也是在朗润园对话,他打动我的有很多,其中有一个就是他怎么对待这25万员工,这是让我内心非常震动。一个领导人内心里边装着员工,我们称之为命运和价值共同体。用口号说是容易的,但真心实意地去做没那么容易,尤其是要对20几万人,但是他就做了。他有很多影响我的东西,但是我就讲这一点,我就知道中国建材一定是一个很好的企业,你必须是一个价值网络,是价值链,是命运共同体。跟投资人,跟上下游伙伴,跟顾客,甚至跟社会,一定是价值网络,如果能构建价值网络和价值链的时候,我相信这一定是非常有质量的企业。

       第六个是产品和技术在市场中是否真的具有竞争力。我在华南理工交流的时候,日本学者来做调研,他说根本不用紧张,因为那个地方根本没企业也没产品。我们是通过技术和产品来触摸企业的脉搏,如果产品和技术不能够被顾客触摸得到,没有办法去讨论是不是一个好企业。有人问我说企业和顾客之间到底是什么起一个桥梁作用?我说一定是产品和服务,产品和服务能让它触摸到的时候,企业跟顾客之间就会有一个桥梁。产品和服务对于顾客来讲就是一个心与心的交换,顾客通过产品知道企业是什么心,知道企业用什么心来对顾客的。

       第七个就是全球化,企业可不可以在全球市场被检验。有些时候国内的很多企业的朋友就跑来说,陈老师我其实不用出去,我在这儿做到最大就是全世界最大了,我在这儿做的最好就是全世界最好了。我说前一句成立,不一定后一句不成立。有可能你在中国做的最大有可能全球最大,但是在中国做的最好不一定是全世界最好,这取决于你是不是用全球标准来检验自己。

       最后一个挑战就是治理结构。是不是真的用一个非常规范的、有效的治理框架来发展企业,有质量的企业很重要的一点就是可持续,组织治理结构是可持续的保障。

       我非常认同宋总说这很不容易,这八种能力也印证了宋总做了两家世界五百强的卓越不凡,这非常值得我们给予热烈的掌声。

精彩对话

       主持人(北大国发院金融管理博士项目主任张宇伟):宋总,您刚才听了陈春花老师的分享之后有什么感想?

       宋志平:我是做企业的,我讲的都是围绕宝马娱乐bm7777-宝马娱乐城-bm7777.com在高质量发展阶段里的思考和举措,有一定的局限性。陈老师讲的八条细化了怎么去做到高质量,讲得非常细致。陈老师不光对管理有很深的理解,也能够把理解很细致地、用我们能够接受的方式讲出来,讲到我们心里,让我们能够理解。这是我印象极深的。

我边听边想,现在高质量发展是一个热门话题,但是怎么才叫高质量发展?它的维度到底有多少个?怎么能让自己对号入座?我觉得,我们企业应该有更多的干部来听一听陈老师刚才讲的内容,这也是我们企业进入高质量发展时代所急需的。

       主持人:陈老师,您对今天宋总的演讲有什么想法?

       陈春花:宋总的分享的的确确能够让我们知道,把一家企业带到世界五百强,他的路径、方法和他所做的选择是什么样的。有三点感受特别深,第一点他有一个很强的欲望,带这个企业不断地成长。这个实际上是领导人很重要的一件事情,自己驱动自己的力量。第二个就是,你得有真的适合于这个企业的解决之道,比如说25万人,在国有体制下,他怎么能够让每一个单元,甚至每一个年轻的管理者,能够安于把这个事做好,我觉得他有他的解决之道。第三点,创新的能力非常强。作为领导人,一旦做创新,就一定要取得成效,虽然我经常鼓励创新不要怕冒险,但是稳健和可持续是他的首选。这三个方面完完全全是非常值得我们认真去体会的。

       主持人:我想问两位老师,现在有些观点说世界一流只是大企业的事情,你们觉得中小企业可以成为世界一流的企业吗?

       宋志平:这一次世界一流的提出是在十九大报告里。当时是几段话,像排比句一样把它提了出来。前面一段是讲推动国有资本做强做优做大,后面是“深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业。”从这段话里感觉到,它主要是指那些大型企业。但世界一流不只是大型企业要追求的目标,同时也应该是我们很多企业追求的目标。以前我在电视台《总裁读书会》讲过一本书《隐形冠军》,德国的发展很多是靠这些隐形冠军的中小企业。最开始书的作者赫尔曼·西蒙说隐形冠军标准是3亿欧元以下,经过很多版到最后一版是50亿欧元以下,涨了很多倍。他认为,这种公司应该在全球市场占有率前三名,而且知名度还不高。比如书里有一家做狗链子的公司,居然做到全球市场占有率70%,这是很了不起的。还有做铅笔的一家公司,也是在全世界排名第一。世界一流不只是大企业的目标,也成为中等企业和小企业的目标,如果一件商品你能做到非常极致,你也是世界一流。

       中国建材今天虽然很大,但我不认为它是世界一流。可是我们有两家企业,可以说接近世界一流。一个是北新建材,它的财务指标、产品质量,包括按照刚才陈老师讲的几个维度,我觉得它具备世界一流。还有一个就是做玻璃纤维的中国巨石,它的玻璃纤维占到全球市场的50%,效益非常好,市值也非常高。如果你们去这家企业的工厂去看,你会觉得确确实实是一流的。不久前美国一家玻璃纤维公司的老总去看了,看完后觉得确实厉害。

       这说明我们很多企业今天已经做到世界一流,或者接近世界一流了,但并不一定非得是大企业。当然,大企业也要制定一流的目标,比如中国建材,到2020年要基本建成世界一流;到2025年要做到世界一流。现在中国建材不再在规模、数量、速度上下工夫了,而是围绕着质量和效益下工夫。一旦你锁定了这个目标,一旦你形成了这个价值观,你每天想的也不一样了。过去我们每天早晨醒来想的就是我的营业额是多少,在行业内排在第几,在全球排在第几,离世界五百强还有多远,等等这些问题。现在我们在想我的质量怎么样,距离世界一流还有哪些差距,谁比我做得更好,等等这些。

       世界一流其实是个挺苛刻的目标,是很不容易做到的。现在中央提出来了,一是你们去找,现实中谁做得最好,从他那里总结学习;另外你们还得深入地去想,终极想象,做到什么样才算世界一流。世界一流这个命题,大企业、中企业、小企业和在座的各位同学,都要深入地思考这个问题,它不是大企业自己的事情。

       陈春花:我同意宋总的意见,其实我们谈世界一流跟企业规模的大小没有关系。它主要是提出一个新的标准。首先我们可能先解决生存的问题,然后我们再来解决在行业或者在市场当中我们自己的竞争力问题。但是我们走到今天,我们把这个标准提高了,这个标准就是你得世界一流。所以第一个,它跟你的规模没关系,大企业也好,小企业也好,现在这个标准变了,现在的标准就是你得站在世界一流的地方。第二个,你现在所做的事情都应该按照一流的角度往回看,以未来决定现在。第三个,这个标准要求你,无论你的企业大还是小,全球性的企业还是区域性的企业,都要站在世界的角度来看。

       主持人:请问国有企业家和民营企业家有什么区别?

       宋志平:去年9月份党中央和国务院《关于营造企业家健康成长环境 弘扬优秀企业家精神 更好发挥企业家作用的意见》里提出了国有企业家。在这之前,大家也讨论过,企业家泛指这些创新创业,为世界创造巨大财富的企业领导人。有人因为国有企业不是白手起家,创造的财富也不是自己的,而且还是国字头任命的,所以不能算是企业家。但是去年9月份,中央的文件非常明确地提出了国有企业家。如果再往前追溯,前年10月10日,在国企党建工作会上,习总书记的讲话有一段,“要大力宣传优秀国有企业领导人员的先进事迹和突出贡献,营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚社会氛围。”

       德鲁克讲到,在公营部门里面有创新精神的这些人,也是企业家。在国有企业里有一大批企业家,他们往往是从基层起步,一路历练过来的。他们既创新,也创业,也创造了财富。我觉得在创新创业、坚守责任这些方面是共同的。从股本结构看,有的是民营,有的是国有,但是把资本放一边,看经营者做的事情,我觉得他们是共性的,而且同在一个市场里竞争。

       如果说他们的不同,我觉得民营企业家市场的创新能力和拼搏能力更强一些,这是他们的特点。国有企业家的优点是什么呢?就是奉献精神。国有企业家不是为了自己创造财富,而是为国家创造了巨大的财富,但是他自己得到的,和民营企业家相比,应该是很少的。但是这么多的国有企业家还在坚守、还在拼搏,甚至他们作为国家队能够到国际市场上去竞争。

       今天上午一名记者问我说,现在国企总想把民企吃掉,国进民退。我认为国企民企都是我们国家重要的两个经济力量,而且两者之间是互补的,是共赢的,在市场上从来都是好朋友,如果有点竞争,也是市场里的正当竞争,从来没有所有制下的歧视性的竞争。而且在国际市场上,实际是国家队带着民企队共同竞争,已经不分国企民企了,就是中国军团。

       所以国有企业家和民营企业家,大方向、大的特点是一致的,如果一定讲不同,我觉得可能就是在拼搏上民营企业家更大胆一些,在奉献上国有企业家付出更多一些。

       陈春花:中央文件提出国有企业家这个词的时候,我记得还跟宋总电话聊了一下。如果按德鲁克的定义,什么叫企业家,这种人总是能够比较敏感这个变化,又把这个变化变成是一个机会。这一类的人基本上称作企业家。改革开放40年,非常多的国企的领导人,实际上就是把这个变化变成了机会,而且带领着国企,走到世界上去。从这个定义上讲,这是企业家的定义。企业家精神应该有这几种,比如学习,冒险,担当,合作,韧性。从定义本身和精神本身上来讲,民营企业家所有权很明确,但是很多的国企的企业领导人,他反而是有很强的主人翁意识,然后把这个企业做好,我觉得这是很独特的地方。这也恰恰是这个定义本身能够赋予他的内涵。

       主持人:知识经济到来以后,人的管理越来越重要,企业家如何面对新时代的员工?如何理解新时代的人口资源?

       宋志平:知识时代来临,我们首先要根本地改变过去对资本的看法。过去我们比较多地关注像厂房、机器等固定资产。现在知识时代,人成了重要的资本,人的知识、人的能力、人的经验、人的创造力,就成了企业最重要的。可是现在公司的财务报表,没有反映人的资本,反映的是现金、存货、是一些固定资产。那么在企业中我们怎么去看人力资本,这就成了一个很大的问题。

       我感觉到,民营企业比较早地认识到人力资本、人才知识等的重要性。所以现在的创新创业,尤其是独角兽公司,很多都是这样产生的。而且关键是它把人力资本作为企业重要的资本参与了分配。对于国有企业来讲,我们也在想这个问题,就是让人力资本参与到企业分配。只有这样,才能留住人才。举个简单例子,一名技术人员发明了一项专利,如果按照过去的想法,研究院是国有资本,研究院投的资,所以这项专利应该归研究院所有,和技术人员个人没关系,因为你是拿着工资做研发的。可大家再想,他不做不也可以吗?有的人做出来了,有的人没做出来,他们之间有没有差别?我认为应该承认这个差别,应该承认他们在技术上、在知识上的不同,应该在财富里分给他们一块儿。

       现在如果我们只看到厂房、看到设备、看到土地、看到货币资金,而看不到人力资本,看不到人的价值,那么我们在新一轮经济大潮中肯定会失败,也不可能锤炼出高科技的市场化公司,也不可能获得高的市场估值。

       陈春花:这一轮我们可以称之为知识革命,最重要的价值产生是来源于创造力。如果我们要以创造力作为驱动力量来获取新的发展,很重要的是我们讲关于人的价值的肯定。今天非常多的独角兽公司,他的平均年龄非常低。我不太在意年龄,我比较在意的是两件事情,一件事情是组织管理当中怎么能够让你的员工持续拥有创造力,如果让一个企业持续拥有创造力,我们要保证员工的持续创造力,就是要保证你这个组织是不是真正让员工贡献他的价值。第二点,其实我们每一代人的责任感、使命感、创造力都是很强的,否则不会有这么大的进步。如何管理他们,不要单独看他们跟我们有什么不同,反而要去看他们和我们共性的东西,可能唯一不同的就是沟通的方式不一样,交流的方式不一样。

       提问环节

       提问一:我的问题提给陈老师,我们现在都说中国的质量革命,我想知道中国完成质量革命大概需要多长时间?

       陈春花:两个维度去想,我们现在更大的一块努力是在供给侧结构性的调整。如果要完成这个质量革命,实际上要把很多落后的产能和落后的东西都要调整出来。另一个维度就是按照未来的竞争来讲,新兴的部分的质量革命的速度会实现得比较快,因为我们实际上是在更高的起点上来做的,开场是快的。

       提问二:刚才宋老师讲到,我们在国有的体制之下,我们激励的因素,比如说物质激励的手段,是比较少的,是不是可以认为国有企业的管理的拉动,与高度市场化的企业相比,它管理对人的动力机制是不是完全不同?是不是有两套动力系统?比如说主人翁意识,高度市场化的企业就可以用比较多的激励的手段。

       宋志平:我觉得无论是国企,还是民企,激励机制是共同的。其实国有企业改革从最初那一天开始,我们就是想把市场机制引入企业,让国有企业也能够有激励机制。也就是说,国有企业的股本里是有国有出资,但是从运行上讲,应该是市场化的。市场化的这些共同的东西,都是国有企业在改革中能够引入的。

       现在国有企业在搞混合所有制,也就是和民营企业去混合。其实混合的一个重要的想法,是想通过混合来改变国有企业的内部机制,让机制进一步市场化。当然,国有企业也有一些独特的优势,比如党的领导,比如主人翁精神,这些是源于国有企业这种特殊的背景,和它这么多年来的成长路径和历史沿革都是有关系的。

       所以对于国有企业,我们一方面要发挥国有企业自身原有的这些长处,比如刚才讲的规范性、主人翁意识等。另一方面我们也必须要解决它在机制上的一些弊端。也就是说,把市场的这些激励机制一定要引入国企,这样国企才能做得更好。

       提问三:我是香港理工大学读旅游管理的博士生。今天在中国企业的质量革命中,我们没有听到特别多关于需求的提出,我印象非常深刻的是在陈春花老师的书里写到,需求不是用来满足的,而是创造出来的。我今天带着这个问题特别想要了解,在现在中国企业的质量革命中,我们的企业该如何去寻求这种市场机会,去创造更好的需求?

       陈春花:今天因为技术的出现,其实是有一个比较大的变化。在之前我们大部分的企业都是要去满足需求的,但是今天很多很多的顾客,其实是在学习和被推动的过程当中。之前我们并不知道手机可以作为智能终端的,也不知道出行用滴滴和共享的,都是由企业通过技术创造出来并呈现给我们。在大部分的领域当中,我们有一个很大的变化,就是要学会创造需求。这个变化就导致了我们非常多的新兴的企业,他们的成长是几何量级的,为什么以这么快的速度释放出来?原因就在于他创造了一个需求给你,你一定要接受,你不接受就感觉到好像要被淘汰。但是今天为什么我们都没有特别多的突出这个部分,因为今天我们谈的是整个企业的综合维度,创造需求的部分把它放在创新里边,就没有单独把它列出来。我们从更多的维度上来讲,我们可能要求你质量的成长有更多的维度完成它,其中一个维度放在创新里面,创新里面就涵盖需求的创新。

       小结

       主持人:时间关系,我们最后请两位主嘉宾每人用三分钟来做今天的小结。

       宋志平:今天特别高兴和大家一起讨论质量革命,实际上这个质量并不是简单的产品质量,而是指的我们企业的质量。今天我给大家报告了宝马娱乐bm7777-宝马娱乐城-bm7777.com的一些想法做法,陈老师也作了非常好的解析,同学们也提出了一些很好的建议和问题。我特别欣赏明茨伯格的一句话,他说大学是反思的地方。其实我每一次来学校,多数是让我来讲课交流,我真正的想法是在这里得到一些思想,进而去联想、去反思。今天虽然让同学们提的问题不多,只有三个,但是你们的问题都是由衷的,是大家心里想的。而且关键是陈老师把我当成了案例,从理论角度、教学角度、案例分析角度给大家进行了高度概括和归纳,所以我特别珍惜今天的这一场对话。上一次我俩对话是企业家精神和新商道,这次对话是质量革命,我也期待着下一次和陈老师就新的话题再来对话。谢谢大家。

       陈春花:我有两点感受,第一个就是在这个时代,在这个时间点上,可能我们真的要静下心来学习,因为确实太多变化了。我们有四个词很重要,一个词叫数据,一个词叫信息,一个词叫知识,一个词叫智慧。数据就是没有加工过的事实,所以我们大家在网上,在任何的地方,你会拿到非常多的是数据,它没有加工过,它可以随意地获取,但是它是一个事实。什么叫信息?信息就是你加工过的数据。从这个意义上来讲,到信息的时候就对你有用了,但它还没能帮助到你。知识是什么?就是被你判断过的信息。如果没有判断过和个人化,它还是信息,能不能够真正的全分析和个人判断,这个过程是要学习的。什么叫智慧?就是你把这个知识能够运用,并取得成功。智慧实际上是一个运用的过程。你运用了知识,并取得成果的时候,你就拥有了智慧。这四个词是非常关键的。把我们讲管理学的很多很多的信息,把整个行业的很多很多的数据,经过团队的这样的一个我们称之为知识的积累,最后又运用到这个企业当中,让这个企业拥有了一种开放成长的智慧,所以我就非常希望大家能够回到学校来学习,把数据、信息、知识、智慧,把它能够得到。第二就是学习真的是需要更多的交流。无论线上线下的朋友,回到我们学习的场景当中,我们彼此智慧的交流,会让你提升得更快,升华得更好。

       主持人:我们在这样一个美好的下午来进行这么一场对话,我相信大家的印象一定非常深刻。好的课总有结束的时候,让我们再一次用掌声感谢今天的两位主嘉宾。我们这一期的朗润企业家高端对话就到这里,谢谢所有的听众,谢谢大家。

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媒体报道链接:

北大国发院朗润企业家高端对话:宋志平:高质量阶段企业的发展战略